Podcast : Leadership – Équilibrer l’acte de faire et l’art d’être

[ad_1]

Kate Gerasimova :

Je suis heureux de vous présenter une série d’épisodes sur la culture recueillis au cours de la dernière année demandant aux experts de l’industrie leurs conseils et recommandations pour les dirigeants d’organisations dans cet environnement en constante évolution. Les trois épisodes abordent la manière dont les organisations doivent être résilientes en ces temps vulnérables. Chaque invité a un parcours unique et apporte sa propre expertise et expérience à ce que les organisations, les dirigeants et les employés doivent faire pour réussir.

Je m’appelle Kate Gerasimova et je suis accompagnée de Kimberly Penharlow, coach certifiée en leadership et en performance et psychologue organisationnelle. Elle apporte 20 ans d’expérience professionnelle en tant que conseillère de confiance pour les cadres supérieurs, les startups à but non lucratif et les entreprises Fortune 500. Kimberly est également membre du conseil d’administration du réseau créatif primé SheSays, qui aide les femmes à réussir sur le plan personnel et professionnel. Bienvenue, Kimberley.

Kimberley Penharlow :

Salut kate. Merci de m’avoir reçu aujourd’hui. Je suis ravi d’être ici.

Kate Gerasimova :

Merci d’être ici. Je suis tellement curieux d’en savoir plus sur ce que vous recommanderiez aux dirigeants en 2022.

Kimberley Penharlow :

C’est une belle question. C’est tellement juteux. Je pense donc à cette citation, qui est : « Le leadership est l’équilibre délicat entre l’acte de faire et l’art d’être. Ainsi, lorsque je coache des dirigeants, l’acte est souvent la façon dont vous faites avancer les choses. Et cela peut être n’importe quoi, de la rapidité, du budget, du nombre de personnes impliquées, donc c’est très transactionnel. Quand je pense à la nouvelle année, je pense à l’accent mis sur l’art d’être. L’art d’être un leader. L’art d’être en relation avec son équipe. L’art d’être en relation avec la culture et l’importance de la résilience. C’est donc dommage, mais c’est la réalité. Je ne pense pas qu’il y aura jamais de nouveau maintenant. Je pense que la réalité est que nous allons continuer à être dans un monde VUCA, dans lequel les dirigeants vont être mis au défi de déterminer si et quand, et hybride ici et là, et cet environnement VUCA, qui est volatil, incertain, compliqué , et Ambigu signifie également simplement que c’est une période de changement constant.

Donc, l’art d’être, je veux donner quelques conseils parce que la plupart des employés, la plupart des dirigeants avec lesquels j’ai travaillé au cours de la dernière année et demie grâce à COVID n’ont pas vu beaucoup de leurs équipes. Peut-être que des gens ont été embauchés, peut-être que des gens ont fait la transition, mais peut-être qu’ils ne se sont jamais réunis. Donc, avec cet art d’être, une ou deux choses auxquelles je pense est la résilience, et lorsque vous pensez à la résilience, il peut y avoir quatre types de muscles de résilience que les dirigeants peuvent construire pour eux-mêmes, mais aussi pour leurs équipes. Une partie est psychologique, une partie est émotionnelle, physique et communautaire. Et quand je pense à la partie émotionnelle, c’est comme comment gérez-vous le stress en tant que leader ? Comment votre équipe gère-t-elle le stress ?

Donc tactiquement, non ? Qui veut être sur Zooms toute la semaine ? Un changement tactique qu’un leader doit faire est de regarder le nombre de zooms dont il dispose. S’il s’agit d’un zoom de 60 minutes, réduisez-le à 45. Posez la question critique, s’agit-il réellement d’une conversation vidéo Zoom nécessaire ou puis-je passer un appel ? J’encourage donc les dirigeants à réduire de 25 % le temps de réunion, que ce soit par vidéo ou par téléphone, pour restaurer et commencer à récupérer. Certaines autres pièces que j’aime, je pense que c’est important, c’est ce physique, n’est-ce pas? Donc, si les gens travaillent toujours à domicile, il s’agit de regarder la configuration de leur maison et peut-être de déplacer une lumière, de déplacer l’endroit où votre bureau fait face, peut-être de déplacer une image pour que vous regardiez quelque chose de différent. Peut-être que c’est faire des réunions téléphoniques à pied avec votre personnel. Encore une fois, construire ce genre de résilience physique.

Et puis cet art d’être est aussi tellement lié aux relations et à la culture, non ? Et communauté. Donc, quand je pense à la culture, il y a le travail de Daniel Coyle sur la sécurité, la vulnérabilité et le but. Et lorsque les dirigeants ralentissent et s’autorisent à être ouverts de différentes manières, qu’il s’agisse de faire des heures de bureau ouvertes, de savoir que les gens peuvent simplement passer. Ou que ce soit un dirigeant qui dresse une liste de personnes qui les inspirent réellement parce que les dirigeants sont épuisés, tout comme leur personnel est fatigué, mais si vous créez une liste de 10 personnes qui vous inspirent, puis que vous prenez une demi-heure chaque semaine et que vous recevez ces appels, vous allez vous présenter avec une communauté plus étroite, un sens de la communauté en dehors de votre organisme. Vous allez vous montrer inspiré et revigoré pour vos équipes.

Je pense qu’il y a aussi des façons d’encourager cela avec votre personnel, n’est-ce pas? Là où j’ai beaucoup utilisé le travail de Brene Brown avec Dare to Lead, et l’un des deux outils que j’utilise beaucoup est cette idée de feuillets d’autorisation. Alors, quelle feuille de permission, je vais utiliser moi-même, dois-je me donner aujourd’hui afin de me présenter pour mes clients ? Et peut-être n’a-t-il pas toutes les réponses, peut-être pose-t-il une question difficile, ou peut-être réalise-t-il que je suis fatigué et que je vais dire à mon client que je suis fatigué et que nous allons être sincères l’un avec l’autre . Alors, quels sont ces bordereaux d’autorisation qui peuvent souvent être un moyen pour le personnel de se sentir moins stressé, c’est-à-dire que je vais être sur ce Zoom. Je ne vais pas me sentir obligé de contribuer pendant l’appel.

Ce sont certaines des choses auxquelles je pense. Je pense que la culture est d’une importance cruciale, les relations sont d’une importance cruciale et se concentrent moins sur ce qui se fait, mais sur la façon dont cela se fait et sur quel art de la relation et cet art de la culture les dirigeants peuvent vraiment se concentrer. Et une partie de cela consiste vraiment à ralentir et à prendre soin d’eux-mêmes et à se restaurer.

Kate Gerasimova :

C’est tellement beau. J’aime la façon dont nous disons faire moins, faire plus de promenades et votre mention de l’art d’être et de ralentir. C’est beau. Je souhaite que nous puissions tous faire cela.

Kimberley Penharlow :

Je souhaite que nous puissions tous aussi. Je pense que c’est vraiment difficile et j’aimerais que les dirigeants puissent réduire un peu plus leurs attentes envers eux-mêmes, sachant qu’il y a énormément de stress qu’ils vivent, que leurs adolescents vivent, et qu’une grande partie est hors de tout notre contrôle, non ? Je pense donc qu’il y a un réel besoin pour les dirigeants d’être gracieux avec eux-mêmes et gracieux avec leurs équipes et avoir une ou deux choses qu’ils font de nouveau cette année pour permettre cet art d’être pourrait être suffisant, non ? Je pense que les dirigeants qui abordent cette année alors que je dois tout réinventer vont très probablement échouer, n’est-ce pas ? Il y a des choses que les gens… qu’ils ont très bien faites et apporter quelques changements mineurs dans le domaine de la culture et de la restauration et de la résilience peuvent avoir un impact énorme, n’est-ce pas ?

Et je pense que l’autre chose que je ferais… L’autre conseil est que c’est le moment idéal pour que les dirigeants ralentissent et demandent à leur personnel ce qui leur apporte de la joie ? Qu’est-ce qui leur apporte le bonheur ? Pourquoi sont-ils toujours dans l’organisation ? Car comme nous le savons, environ 33% des personnes recherchent en fait un autre emploi. Donc, si vous voulez vous assurer que des personnes restent avec votre organisation, il est temps de leur demander directement ce qui vous retient ici ? Et c’est le rôle d’un leader, n’est-ce pas ? Et puis de conserver ces joyaux et d’honorer ces joyaux de la culture.

Kate Gerasimova :

Ouais, absolument. Je pense que c’est une excellente question à poser et savoir ce que les gens veulent et les aider à être inspirés. Comme vous l’avez mentionné, inspirez-vous davantage vous-même et inspirez les autres.

Kimberley Penharlow :

Ouais, cette pièce d’inspiration est si importante, surtout quand la plupart d’entre nous ne parcourons pas le monde comme nous l’aurions fait il y a deux ans, n’est-ce pas ? Donc, cette connexion avec les gens à différents moments de votre vie, que ce soit professionnel ou non, ces personnes qui vous inspirent sont importantes à contacter.

Kate Gerasimova :

Ouais, absolument. Et puis encore une chose sur laquelle je voulais vous demander plus, vous avez mentionné quelque chose à propos de la culture. Alors, pourquoi est-il encore essentiel de se concentrer ? On continue de parler de culture, de culture, mais pourquoi encore une fois ?

Kimberley Penharlow :

Ouais, pourquoi maintenant ? Parce qu’ils sont encore en train de créer leur culture virtuelle, n’est-ce pas ? Et la plupart des organisations et des dirigeants ont dirigé virtuellement tout COVID, et c’est encore une fois le moment idéal pour ponctuer ce qui a très bien fonctionné dans le monde virtuel et quels sont certains… Quel est un changement que les dirigeants veulent peut-être voir, peut-être que le personnel veut voir, afin de rester plus connecté à l’objectif de votre organisation ? Nous savons grâce à la recherche que la plupart des gens sont motivés par le fait d’être connectés à la mission de l’organisation, quelle qu’elle soit. Et de par la nature même du travail à distance, cette connexion peut souvent se détériorer… Peut commencer à se détériorer, n’est-ce pas ?

Ainsi, la culture, la mission et le but font partie de ces compétences de leadership en matière de sécurité, de but et de vulnérabilité sur lesquelles si les dirigeants se concentrent, cela augmente la rétention, augmente l’engagement. Vous pouvez ainsi créer virtuellement une culture inclusive, sûre et innovante. Cela demande autant d’attention, sinon un peu plus, que si vous étiez au bureau. Il ne peut être négligé. Et l’impact de le faire est de garder les personnes de votre organisation qui sont inspirantes, qui innovent, qui produisent et qui se connectent les unes aux autres.

Kate Gerasimova :

Absolument. Eh bien, merci beaucoup pour ces conseils.

Kimberley Penharlow :

Je vous en prie.

Kate Gerasimova :

Et j’espère que cela aidera certainement tous nos lecteurs et auditeurs.

[ad_2]

Source_link

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *